化工
下一個百年以變革開端
——專訪陶氏化學(xué)亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級副總裁麥健銘
《商務(wù)周刊》：幾年前陶氏就開始了大范圍的公司轉(zhuǎn)型，從業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)以及管理模式等方面進(jìn)行了一系列的變革，這些變革目前的進(jìn)展如何，與以前公司模式相比陶氏發(fā)生了哪些深刻變化？
麥健銘：很多人問我，像陶氏這樣有100多年歷史的企業(yè)，其真正的優(yōu)勢在哪里？我想我們的最關(guān)鍵的優(yōu)勢體現(xiàn)在公司的管理模式和組織架構(gòu)，能夠隨著外部商業(yè)環(huán)境的變化隨時進(jìn)行變化。很多人認(rèn)為變革是非常容易的事情，但是對于像陶氏這樣有著非常悠久歷史的大型企業(yè)來說，其實(shí)變革并非易事。
陶氏轉(zhuǎn)型是個長期的過程，也是未來漫長旅程的一個新開端。陶氏希望通過公司轉(zhuǎn)型，為公司未來100年的發(fā)展打好基礎(chǔ)。整個轉(zhuǎn)型包括三個方面，這三個方面都是同時推進(jìn)的。
首先是加大在新興市場的投資，通過這樣的轉(zhuǎn)型，使得我們能夠更好的從新興市場的經(jīng)濟(jì)發(fā)展當(dāng)中獲益。
第二，是業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。過去陶氏的產(chǎn)業(yè)鏈布局和業(yè)務(wù)模式是基于陶氏在北美地區(qū)能夠獲得怎樣的化工原材料為基礎(chǔ)的，但隨著上游原材料的大幅漲價，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)不再適應(yīng)陶氏未來的發(fā)展。所以，陶氏希望在繼續(xù)成為一體化的化工企業(yè)基礎(chǔ)上，整合產(chǎn)業(yè)鏈。具體說，就是與上游原材料企業(yè)合資，以獲得成本更經(jīng)濟(jì)的原材料，剝離利潤較低的基礎(chǔ)化學(xué)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，實(shí)行“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略。同時，陶氏把更多優(yōu)勢的資源投資到功能性的下游業(yè)務(wù)方面，這些業(yè)務(wù)具有高增長性。
第三，是創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。30年前，如果你問你的讀者，哪些行業(yè)比較有創(chuàng)新能力，可能很多人都會說到化工領(lǐng)域。30年前，化工行業(yè)誕生了很多新的產(chǎn)品以及很多新材料。但是30年后的今天，創(chuàng)新的殊榮被IT行業(yè)取代。其實(shí)在過去幾十年當(dāng)中，化工行業(yè)創(chuàng)新的速度和力度不斷下降。隨著外部商業(yè)環(huán)境和社會消費(fèi)環(huán)境的變化，我們也注意到，傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式面臨窘境。過去，我們服務(wù)客戶的主要方法是幫助客戶降低成本，使其獲得競爭優(yōu)勢，但今天，客戶和終端消費(fèi)者越來越重視產(chǎn)品的質(zhì)量和品位，所以，現(xiàn)在我們要考慮的是怎么把產(chǎn)品做得更好。因此，陶氏的技術(shù)創(chuàng)新不再僅僅關(guān)注于產(chǎn)品的物理性能，而是更多的融入了人的因素，融入了色彩以及情感感受。在創(chuàng)新領(lǐng)域，我們也開始越來越多與客戶協(xié)同作戰(zhàn)，一起創(chuàng)造市場價值。
《商務(wù)周刊》：剛才您提到了陶氏的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，伴著業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型就是組織架構(gòu)跟著發(fā)生一系列的變化。我們也注意到，陶氏正在從集中管理模式向精簡的組織架構(gòu)管理模式轉(zhuǎn)變，發(fā)生這一深刻變化的原因是什么，對于未來的陶氏的意義何在？
麥健銘：說到集中式的管理模式，我們是在1994年的時候開始建立的。陶氏當(dāng)時在全球建立了以全球事業(yè)部為主線的全球性部門，用全球的視角管理或者考察我們的業(yè)務(wù)。這一管理模式目前來看還是有它的意義的。比如說我們的很多客戶是全球公司，有些客戶未來也會成為全球性公司。所以，陶氏所提供的服務(wù)業(yè)應(yīng)該是全球性的。
但全球化并不能統(tǒng)一不同國家和地區(qū)的市場差異。集中管理模式很難照顧到不同市場的需求差異，還遇到了跨時區(qū)、跨文化和跨語言的管理難題。在遇到不同的地域客戶需求、不同的消費(fèi)者需求、不同的文化差異時，標(biāo)準(zhǔn)化的集中管理會難以支持公司承諾的服務(wù)。以前，為解決這一弊端，只能花費(fèi)巨大成本保證當(dāng)?shù)赜凶銐虻墓举Y源，但卻帶來了公司內(nèi)部信息溝通的成本，市場反應(yīng)遲滯。新的環(huán)境下，公司管理模式應(yīng)該是精簡的，而這利于決策的速度。
對于公司經(jīng)營影響非常大的一個環(huán)節(jié)就是決策。我們相信，利于決策的公司管理層級應(yīng)該是越少越好。在傳統(tǒng)的公司里，往往決策都在金字塔的頂端做出的。我們希望決策的模型是個“倒金字塔”，非戰(zhàn)略性決策盡量在基層完成。比如，我會拒絕回答下屬辦公室需要更換什么樣的地毯這樣類似的問題，這樣的決策下面的相關(guān)工作人員就應(yīng)該有決策的主動權(quán)，而不要把問題反映給更上一級管理層。
這一理念也反映在公司本土化上。精簡的管理模式下，當(dāng)?shù)毓緫?yīng)該由本土人才管理，這就需要公司一定要打造非常扎實(shí)的本土能力，使得重大決策可以在當(dāng)?shù)刈龀�，所以這也就是為什么陶氏一直重視公司的人力資源管理和對本土人才的培養(yǎng)。
《商務(wù)周刊》：陶氏一向以產(chǎn)品導(dǎo)向推動市場，目前陶氏正在從產(chǎn)品導(dǎo)向向市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而市場導(dǎo)向肯定是以客戶為核心，發(fā)生這個變化的背景是什么？
麥健銘：的確，陶氏正從產(chǎn)品導(dǎo)向向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，這是一個非常顯著的變化。產(chǎn)品導(dǎo)向型的經(jīng)營模式是研發(fā)人員首先研發(fā)出新產(chǎn)品，公司建設(shè)生產(chǎn)裝置，制成產(chǎn)品，然后才拿到市場上尋找有需求的客戶。所以當(dāng)時的創(chuàng)新原動力來自于公司內(nèi)部，一切的基礎(chǔ)都是研發(fā)部門，公司研發(fā)人員基于對科學(xué)的認(rèn)知來推動產(chǎn)品的創(chuàng)新，市場是被動的，陶氏與客戶也處于割裂狀態(tài)�，F(xiàn)在這一傳統(tǒng)的戰(zhàn)略正根據(jù)市場和外部環(huán)境的變化發(fā)生變化。今天，發(fā)明創(chuàng)新變得越來越復(fù)雜，而客戶和市場不再是被動的接受者，他們的需求和購買行為方式呈現(xiàn)多樣化趨勢。所以，陶氏必須改變過去的思維模式，調(diào)整創(chuàng)新的源頭和創(chuàng)新的路徑，客戶應(yīng)該被放在前面，我們的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品規(guī)劃應(yīng)該根據(jù)市場的需求而確定，這就要求我們必須貼近客戶，與客戶一起進(jìn)行發(fā)散性思維。
傳統(tǒng)意義上，公司研發(fā)和創(chuàng)新更多圍繞產(chǎn)品的工程性和物理性展開，而當(dāng)時的客戶也更多從產(chǎn)品性能上考慮是否購買。今天發(fā)生了很多變化，比如塑料產(chǎn)品，已經(jīng)被廣泛地應(yīng)用于越來越多的個人消費(fèi)品中去，這些個人消費(fèi)品的生命周期也極大縮短，個人消費(fèi)者的需求呈現(xiàn)多樣性，對產(chǎn)品的質(zhì)感、舒適度、外形設(shè)計有了更多訴求。今天的創(chuàng)新必須考慮到這些，這也要求研發(fā)人員不能只再埋頭于實(shí)驗(yàn)室，市場銷售人員也不能按照傳統(tǒng)思維方式工作。走向客戶和市場非常重要，陶氏也正致力于這一轉(zhuǎn)變。
《商務(wù)周刊》：收購羅門哈斯是陶氏轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步，也是利偉誠董事長為使陶氏進(jìn)一步貼近市場和服務(wù)客戶的重要一步棋，目前陶氏與羅門哈斯的重組顯示了哪些協(xié)調(diào)效應(yīng)？
麥健銘：羅門哈斯是我們過去20年里一直想獲得的公司。我們就像用20多年等這場約會的男孩子一樣有耐心，現(xiàn)在，她終于同意了求愛。
陶氏與羅門哈斯的合并將帶來極大的協(xié)同效應(yīng)，首先，雙方在能力和業(yè)務(wù)上可以形成優(yōu)勢互補(bǔ)，陶氏具有全球優(yōu)勢和強(qiáng)大的綜合研發(fā)能力，而羅門哈斯具有專業(yè)化、本地化以及特殊化學(xué)品領(lǐng)域的良好客戶關(guān)系。在涂料和電子材料兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，羅門哈斯全球領(lǐng)先，這兩大業(yè)務(wù)對于陶氏未來的發(fā)展至關(guān)重要。在電子材料領(lǐng)域，陶氏雖然也有自己的能力，并發(fā)明和創(chuàng)造出很多新產(chǎn)品，但我們一直苦于沒有現(xiàn)成進(jìn)入市場的渠道，把這些產(chǎn)品推向我們的客戶。從這個角度來講，羅門哈斯在業(yè)務(wù)上與我們形成了最佳的互補(bǔ)，借助羅門哈斯的現(xiàn)有能力，陶氏可以順暢的進(jìn)入上述市場。
同時，雙方的重組將帶來成本上的協(xié)調(diào)優(yōu)勢。兩大公司在業(yè)務(wù)和管理方面有很多重疊和重復(fù)的部分，合并將裁撤掉差不多3000人的冗員。同時會合并雙方相同的業(yè)務(wù)部門和實(shí)驗(yàn)室，比如雙方都有自己的涂料實(shí)驗(yàn)室，最終會整合為一個更加強(qiáng)大的世界級的涂料實(shí)驗(yàn)室。
我們收購羅門哈斯的首要理由是推動陶氏的增長、推動陶氏的轉(zhuǎn)型。我們苦苦等待了20年，是非常值得的。羅門哈斯正在和我們走到一起，共享很多愿景，攜手創(chuàng)造一個新陶氏。
《商務(wù)周刊》：為了配合全面轉(zhuǎn)型，陶氏也剝離了非核心、低利潤業(yè)務(wù)，還專門成立了一個投資組合的優(yōu)化部門。目前剝離業(yè)務(wù)的情況怎么樣？
麥健銘：首先我們的工作是要區(qū)分哪些是我們需要保留并希望進(jìn)一步推動增長的業(yè)務(wù)，哪些業(yè)務(wù)是我們要剝離的。為此，陶氏專門成立了投資業(yè)務(wù)組合優(yōu)化部門，用了很長時間研究和探討上述問題，以拿出明確的方案供決策參考。
這很重要。比如陶氏的某個業(yè)務(wù)一向不錯，但是大環(huán)境正在發(fā)生變化，如果你仍以目前的眼光看待未來，肯定就會出問題。舉個例子，陶氏為造紙行業(yè)提供的服務(wù)一直業(yè)績不錯，但隨著電子出版的深入發(fā)展，紙張使用會越來越少，從這個角度看，這一業(yè)務(wù)肯定是要剝離的，因?yàn)樗呀?jīng)開始不能滿足陶氏未來的高增長戰(zhàn)略。
去年和今年，陶氏還開始剝離一些業(yè)績相對穩(wěn)定但增長速度緩慢的業(yè)務(wù)，比如莫頓鹽業(yè)，還有80年歷史的氯化鈣業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的年增長率徘徊在1%左右，我們必須賣掉它們。目前，這個進(jìn)程還在不斷推進(jìn)當(dāng)中。除了業(yè)務(wù)剝離，陶氏也關(guān)閉了一些工廠，淘汰一些低利潤的產(chǎn)能。通過這些資產(chǎn)的剝離，可以釋放出大量現(xiàn)金流，幫助陶氏實(shí)現(xiàn)去杠桿化，并能把這些現(xiàn)金投入到支持未來高增長的業(yè)務(wù)里去。
《商務(wù)周刊》：陶氏有一個負(fù)責(zé)市場導(dǎo)向和共享服務(wù)的部門，它對于陶氏的轉(zhuǎn)型起到哪些促進(jìn)作用？
麥健銘：過去30年，陶氏始終注重推廣一些低成本和最佳實(shí)踐的服務(wù)，我們一直以低成本的專業(yè)服務(wù)見長。成立市場導(dǎo)向和共享服務(wù)部門，是為了加強(qiáng)陶氏與客戶的溝通，以盡可能提高公司績效，保障交付時間。
在新格局下，新陶氏所需要的商業(yè)服務(wù)和業(yè)務(wù)服務(wù)和過往有所不同。比如說一些產(chǎn)品的生命周期已經(jīng)大大縮短，這在個人電子消費(fèi)品領(lǐng)域尤為明顯。這種情況下，公司所需要的整個運(yùn)作系統(tǒng)和服務(wù)系統(tǒng)發(fā)生了深刻變化，最重要的是這些系統(tǒng)要能更快根據(jù)市場變化和客戶需求在第一時間做出靈活反應(yīng)。這樣一個部門的成立，目的也是為了支持我們在未來繼續(xù)保持和打造世界一流的服務(wù)水平。
《商務(wù)周刊》：我們也注意到隨著公司的轉(zhuǎn)型，陶氏的研發(fā)人員正在逐步走出實(shí)驗(yàn)室。那么，陶氏的研發(fā)人員如何和市場營銷人員進(jìn)行密切的溝通，進(jìn)一步服務(wù)于客戶呢？
麥健銘：過去幾十年的經(jīng)驗(yàn)和心得，讓我們希望不同部門的溝通應(yīng)該是順暢的，尤其是研發(fā)部門和市場銷售部門應(yīng)該成為緊密的統(tǒng)一體，一起參與客戶服務(wù)。
這就是我們投資上海陶氏中心的原因之一，在這里，陶氏的研發(fā)人員、市場營銷人員和售后服務(wù)人員被集中在一起，經(jīng)常進(jìn)行溝通和接觸。他們會在一個樓層辦公，在一個食堂吃飯，在一個健身中心鍛煉，在一個學(xué)習(xí)中心學(xué)習(xí)。每天他們都能碰到一起，而不是被不同的業(yè)務(wù)部門分開。
我們也在如何和客戶共同創(chuàng)新、共同研發(fā)方面不斷摸索和嘗試。在和客戶進(jìn)行溝通、協(xié)同創(chuàng)造和創(chuàng)新的流程當(dāng)中，很重要的一個嘗試，就是在每個環(huán)節(jié)都確保有合適的不同部門的人員參與。這個過程是開放而輕松的，但程序是嚴(yán)格的，有著清晰的流程。
《商務(wù)周刊》：2006年，IBM總裁帕米薩諾在《外交》雜志上發(fā)表了題為《全球整合企業(yè)》的文章，他認(rèn)為，20世紀(jì)的公司模式不再是有助于創(chuàng)新的最佳模式，傳統(tǒng)的跨國公司猶如地方諸侯的集合，而全球公司最顯著的標(biāo)志則是團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)化，它們將根據(jù)成本、技能和商業(yè)環(huán)境在全球范圍內(nèi)配置其業(yè)務(wù)和職能，工作將自然流往最具有效益的地方。盡管管理學(xué)者對全球公司有不同的定義，但有一點(diǎn)卻是相同的，即新的全球商業(yè)生態(tài)讓跨國公司必須做出變革。過去幾十年里，陶氏已經(jīng)不再是一家單純的傳統(tǒng)化學(xué)品公司，你如何理解全球公司這一概念？
麥健銘：帕米薩諾當(dāng)時提出的“全球整合企業(yè)”概念，更多的談到的是全球資源的整合。兩年過去了，圍繞著這個理念也在發(fā)生了很多爭議和變化�，F(xiàn)在我們提到全球公司，越來越多講到的是虛擬整合。以前你在紙上畫出一個公司的組織架構(gòu)圖，可以用非常清晰的實(shí)線以及明確的條條框框把公司架構(gòu)交代得清清楚楚。但現(xiàn)在就不是那么容易了，不管在全球?qū)用孢�是在本土層面，公司架構(gòu)不能再以清楚的實(shí)線和條條框框那樣描述，因?yàn)榻裉靽@公司的，是更為復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，而不再是一個僵硬不變的結(jié)構(gòu)。我認(rèn)為跨國公司里邊的很多結(jié)構(gòu)關(guān)系，更合適描述為虛擬和流動性的結(jié)構(gòu)。人與人之間固有的溝通模式都在變化，公司與客戶及利益相關(guān)方的溝通模式也在發(fā)生變化，很多結(jié)構(gòu)都處于一個過渡性的動態(tài)過程中。所以，現(xiàn)實(shí)需要我們的思維模式比以前更為靈活。
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（苒兒）