陶氏在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之痛之后，需要做的就是研發(fā)出更多滿足市場和客戶需求的產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)陶氏向利潤增長型企業(yè)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略。
高恬莎(TheresaKotanchek)，陶氏化學(xué)全球可持續(xù)科技和創(chuàng)新事務(wù)總監(jiān)，曾任亞太區(qū)首席技術(shù)研發(fā)官。她領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)亞太、印度及中東區(qū)的研發(fā)部門，包括建立陶氏在中國上海與印度Pune的研發(fā)中心，以及招聘研發(fā)中心的員工。高恬莎博士于1990年加入陶氏，在工程及材料科學(xué)領(lǐng)域擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。高恬莎畢業(yè)于賓西法尼亞州立大學(xué)，擁有材料科學(xué)博士學(xué)位、陶瓷科學(xué)碩士學(xué)位及陶瓷科學(xué)及工程學(xué)學(xué)士學(xué)位。
“你覺得哪個(gè)國家的人更有創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神?”這是陶氏化學(xué)全球可持續(xù)科技和創(chuàng)新事務(wù)總監(jiān)高恬莎(TheresaKotanchek)最不喜歡回答的問題�！皠�(chuàng)新就是要讓那些敏銳的人能把一些想法變成解決方案，最終帶來商業(yè)價(jià)值。它不特定屬于某個(gè)國家的人�！备咛裆f。
在所有創(chuàng)新元素中，高恬莎認(rèn)為“人元素”最重要。而這個(gè)重要的“元素”，人們能從正備受關(guān)注的上海世博園里陶氏參與建設(shè)的場館中找到。對高恬莎來說，找到并發(fā)揮那些優(yōu)秀人才的聰明才智，讓研發(fā)能走出實(shí)驗(yàn)室、了解并符合市場的需求，從而為公司帶來更多收益，這是她的工作，也是她最樂意做的事情。
并購羅門哈斯讓陶氏花費(fèi)不菲。陶氏在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之痛之后，需要做的就是研發(fā)出更多滿足市場和客戶需求的產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)陶氏向利潤增長型企業(yè)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略。陶氏業(yè)務(wù)板塊的下移正在帶來預(yù)期的收益，從陶氏發(fā)布的第一季度業(yè)績報(bào)告上，我們看到其第一季度的銷售額較上年同期增長48%，新業(yè)務(wù)組合創(chuàng)造收益的能力開始彰顯。
營造“在一起”的環(huán)境
去年4月，陶氏化學(xué)得償所愿，以163億美元的重金購得羅門哈斯。羅門哈斯是加速陶氏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理想選擇。通過擴(kuò)大特殊化學(xué)品和高新材料業(yè)務(wù)，讓陶氏的業(yè)務(wù)組合向高增長、高利潤的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，促使陶氏向利潤增長型企業(yè)轉(zhuǎn)變。
并購過去了一年，兩家公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)整合得如何呢?這原本就是鄰居的兩家公司，在搬進(jìn)同一棟辦公大樓之后，有什么樣的方法才能讓員工們真的“在一起”呢?
“幸運(yùn)的是，這兩家公司的技術(shù)具有高度的互補(bǔ)性。例如在涂料方面，羅門哈斯特別擅長建筑涂料，而陶氏則特別擅長工業(yè)涂料。因此在涂料研發(fā)隊(duì)伍的整合上非�？臁！备咛裆f，“當(dāng)然并非每個(gè)部門都能對接得如此順利。我們的經(jīng)驗(yàn)是讓他們在一些非常有價(jià)值的項(xiàng)目上合作。通常，我們會(huì)從‘全球重要研發(fā)項(xiàng)目手冊’里找到一些高成長型、單靠一家公司的力量無法完成的項(xiàng)目，讓兩家公司的團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行研發(fā)。通過研發(fā)同樣的項(xiàng)目、設(shè)立共同的目標(biāo)，兩家公司的研發(fā)人員可以共同工作，加速實(shí)現(xiàn)整合。”
陶氏的上海中心，也從“地理”上解決了大家“在一起”的問題。高恬莎介紹，上海陶氏中心總面積達(dá)10萬平方米，是目前陶氏世界一流的研發(fā)中心，有500多位科學(xué)家、研發(fā)人員和工程師工作在這里的80多個(gè)實(shí)驗(yàn)室。這個(gè)中心也是陶氏第一次讓化學(xué)、材料科學(xué)、市場營銷等不同領(lǐng)域的專業(yè)人員在同一屋檐下工作，開放而靈活的辦公布局能夠讓這些人更順利地溝通合作。
重要的是“跟客戶在一起”
眼下，陶氏正從“產(chǎn)品導(dǎo)向”向“市場導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，這是一個(gè)非常顯著的變化。產(chǎn)品導(dǎo)向型的經(jīng)營模式是研發(fā)人員先研發(fā)出新品，然后拿到市場上尋找有需求的客戶，市場是被動(dòng)的。但現(xiàn)在，發(fā)明創(chuàng)新日益復(fù)雜，市場環(huán)境變化多端，客戶不再是被動(dòng)接受。這要求陶氏必須改變過去的思維模式，要貼近客戶，與客戶一起進(jìn)行發(fā)散性思維。
高恬莎介紹，隨著陶氏成功完成對羅門哈斯的收購，陶氏將進(jìn)一步加強(qiáng)以市場和客戶為導(dǎo)向的策略�！拔覀兿Ｍ煌块T的溝通應(yīng)該是順暢的，尤其是研發(fā)部門和市場部門應(yīng)該成為緊密的整體，一起參與客戶服務(wù)�！备咛裆f。
市場導(dǎo)向的突出特點(diǎn)是客戶關(guān)系緊密以及與客戶的協(xié)同合作，為此，越來越多的陶氏研發(fā)人員不再單純地埋頭于實(shí)驗(yàn)室研究，他們正走出實(shí)驗(yàn)室，越來越多地與市場人員一起走進(jìn)客戶辦公室，聽取對方就研發(fā)流程和產(chǎn)品性能改進(jìn)的意見。陶氏會(huì)每年兩次把亞太區(qū)前50家的大客戶請到公司來，傾聽他們對于技術(shù)趨勢和行業(yè)發(fā)展趨勢的看。通過這樣的活動(dòng)，陶氏可以更長遠(yuǎn)地規(guī)劃自己的技術(shù)研發(fā)方向和產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃。
高恬莎介紹，陶氏專門在該中心建立了一個(gè)“客戶創(chuàng)新中心”(CIC)，力圖打造一種與客戶“共享實(shí)驗(yàn)資源”的新模式，充分利用客戶智慧以及客戶對終端市場的了解，為客戶提供“定制服務(wù)”。在這個(gè)中心，客戶可以看到、摸到、聽到、聞到甚至品嘗到原本抽象的概念。陶氏將此稱為“客戶感官體驗(yàn)”，客戶可以根據(jù)感官體驗(yàn)直接提出他們對于產(chǎn)品改進(jìn)的建議。“在這里，我們的研發(fā)人員、市場人員與客戶密切合作，將市場機(jī)會(huì)和創(chuàng)新的構(gòu)想轉(zhuǎn)化為支撐贏利的解決方案�！备咛裆f。
研發(fā)管理有點(diǎn)像建筑師
在高恬莎看來，管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)有點(diǎn)像建筑師的工作：先進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后再把建筑里所需要的各個(gè)系統(tǒng)配齊，最后找到各種技能的人把房子蓋起來�！霸诿總�(gè)階段我都需要權(quán)衡各種不同的選擇�！备咛裆f，“我認(rèn)為在管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，并不能說某一種管理風(fēng)格就合適，有時(shí)候可能是多種風(fēng)格的組合。這取決于公司的目標(biāo)。就個(gè)人風(fēng)格而言，我更多時(shí)候是協(xié)作型而不是指令型的管理者。在有了框架和明確的目標(biāo)之后，我會(huì)選擇有能力的負(fù)責(zé)人，讓他們負(fù)責(zé)不同領(lǐng)域研發(fā)項(xiàng)目的工作。同時(shí)我會(huì)采取措施幫助他們把工作做好，使他們更有歸屬感和成就感。我們在上海的研發(fā)中心也是全球的研發(fā)中心，我要確保下面研發(fā)的負(fù)責(zé)人和他們自己隊(duì)伍里的天才能夠最大限度地對陶氏全球產(chǎn)生影響�！�
事實(shí)上，亞太地區(qū)已經(jīng)成為陶氏的新增長點(diǎn)。目前陶氏在北美以外的市場收入已經(jīng)占到了整體總收入的68%，尤其是以中國市場為代表的新興市場增長更快。因此陶氏在研發(fā)上，并不吝惜對中國的投入。陶氏中國的創(chuàng)新行動(dòng)還得到陶氏全球一些重要的創(chuàng)新機(jī)制的支持：科研人員可以就自己的研究項(xiàng)目設(shè)想向總部申請企業(yè)創(chuàng)新基金(CorporateInnovationFunds，簡稱CIF)支持。在陶氏科學(xué)家委員會(huì)討論通過后，如果是比較短期的項(xiàng)目，CIF可以提供半個(gè)項(xiàng)目周期的資金支持，然后做一次潛力評估，以決定是否繼續(xù)投資;如果是比較重大和長期的項(xiàng)目，則會(huì)認(rèn)真地統(tǒng)籌資金和人手，分階段地推進(jìn)。陶氏每年為CIF預(yù)留1億美元資金，所有資金使用情況的相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)度都公布在內(nèi)部網(wǎng)上，接受員工監(jiān)督和意見反饋。