雙錢的前身，是中國兩個歷史最悠久的橡膠廠上世紀二三十年代成立的大中華橡膠廠和正泰橡膠廠。
2008年我加入雙錢時，正趕上輪胎行業(yè)的一個低谷。那時的雙錢，至少面臨兩重危機。一重是始于美國次貸危機的金融危機；另一重，是雙錢本身的信任危機。
經(jīng)過對各方面情況的持續(xù)了解，我很快變成了一個“知道輪胎”的管理者。與合作伙伴的持續(xù)溝通也有了效果。銀行貸款正常了，采購、銷售正常了。三個月后，對于雙錢的發(fā)展，我心里大概也有了底。
在雙錢的基本局面穩(wěn)定了以后，我們開始從市場、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、人事等管理環(huán)節(jié)和技術研發(fā)等方面，尋找盡快走出行業(yè)低谷的方法。
首先是優(yōu)化組織架構。組織架構中，銷售系統(tǒng)是一大塊。我們最先進行的是銷售隊伍的調(diào)整。因為原先銷售隊伍的部分成員已經(jīng)不能適應市場變化狀況，市場意識不夠。比如，2001年前后，輪胎行業(yè)的市場狀況是供不應求，此后幾年也一直處于高峰，銷售并不是難事，漸漸形成了慣性思維定勢。但2008年金融危機以后，市場形勢急轉(zhuǎn)直下，產(chǎn)品供大于求。
原先那一套就行不通了。根據(jù)市場變化，我們更換了部分銷售骨干，并通過不斷培訓增強團隊的市場意識。
對于銷售人員的激勵，我們也采取新的措施，推出了稱之為“1±x（銷量）,1±y（毛利）”的激勵政策。這里，x代表增加的銷量。假定銷售目標為1，如果銷量超過銷售目標一定額度，就給予相應的獎勵，反之，則給予相應的處罰。而Y代表毛利，銷量達到一定額度，如果毛利也達到某一額度，則獎勵相應提高。反之，獎勵減少。
以前的銷售激勵政策，只考察銷量，沒有考察利潤的概念。此次“1±x（銷量）,1±y（毛利）”則將兩者結(jié)合，不但激勵更為精準，也促使銷售人員對市場把握得更精準。銷售效益自然有所提高。
銷售好了，生產(chǎn)必須跟得上。對于生產(chǎn)系統(tǒng)，則要求市場需要什么就生產(chǎn)什么。這個聽聽很簡單，實際做起來特別復雜，阻力也特別大。以換模具為例，輪胎市場需求變化很快，產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)換就需要經(jīng)常更換模具。以前，可能一天換幾次模具；改革之后，可能一天要換幾十次。但輪胎模具是個大家伙，更換起來挺費勁，這無疑增加了很多工作量，當然會遇到種種阻力。
要生產(chǎn)，必須采購原材料。原先的采購，可能更多的是跟著感覺走。為提高采購效率，降低成本，我們專門設立了“6+x”采購戰(zhàn)略會。“6”是指各層面6位固定的專家，X代表不同的產(chǎn)品，根據(jù)不同的產(chǎn)品相應增加其采購人員。然后這些人員一起開會探討原材料的波動趨勢，并根據(jù)其趨勢下單。
同時，配合銷售，我們還開發(fā)了專有的報價系統(tǒng)。由于每筆銷售必須通過該系統(tǒng)才能實現(xiàn)，原先由人工操作的東西，變成了自動控制，可以更加公正，更加透明。比如，外貿(mào)上了專門的報價系統(tǒng)以后，過去多年來虧損的現(xiàn)象徹底改變了。以前，外貿(mào)價格的制訂相對隨意，毛利一直是負的。而有了報價系統(tǒng)以后，2011年就變成了正的，至少可以增加1億元以上。因為有系統(tǒng)分析把關，毛利為負的業(yè)務是做不成的。
無論管理架構的調(diào)整，還是內(nèi)部機制的轉(zhuǎn)換，都是說來容易而實施難的，因為要觸動既得利益改變既有局面，會碰到很大阻力。好在雙錢人事業(yè)心強、具有國企主人翁精神，經(jīng)過反復宣傳溝通、強有力地推動，大家很快由不理解變得理解，畢竟實施效益還不錯。