未雨綢繆
麥健銘所謂的戰(zhàn)略轉型及運營模式調整，是陶氏一系列應對危機的舉措中最引人矚目的一項。年初，陶氏宣布將從高度集中和標準化的模式，轉型成由一個精簡的公司中心、一個共享的業(yè)務服務集團和三種業(yè)務運營模式組成的新型架構，最終目標是將陶氏轉變?yōu)橐患依麧櫾鲩L型企業(yè)。
調整后的三大業(yè)務運營模式，分別為合資公司模式、功能性產品模式和市場導向型產品模式。
第一種模式主要針對基礎塑料和基礎化學品等大宗化學產品。此前，陶氏在全球自建并擁有制造設備，投入成本很高�，F(xiàn)在，陶氏將與當?shù)氐拇笮突て髽I(yè)合資投產。比如，在中國，陶氏正與神華集團就煤化工項目的合作進行可行性研究。在泰國、馬來西亞、科威特等國，類似的合資企業(yè)還有很多。這種模式的挑戰(zhàn)在于，各國的企業(yè)文化、管理體系、人力資源體系、薪資體系都不同，因此得根據(jù)各國的不同情況去協(xié)調適應。
第二種模式針對功能性產品。在這種模式中，陶氏向合資企業(yè)購買原材料，將其改造成附加值更高的產品。
第三種模式針對那些對市場敏感、更新?lián)Q代速度快的產品。比如陶氏的水處理業(yè)務和膜業(yè)務，這類業(yè)務完全靠技術推動，就像計算機芯片技術一樣，每隔兩三年甚至半年，技術就會翻新一次，因此更需要及時聽取客戶的意見反饋，快速決策、快速跟進。
目前，這三大業(yè)務運營模式正在全球積極實施，以適應低迷且不斷變化的市場。
“很多人以為，陶氏的優(yōu)勢在于我們的資產和生產流程，但是，我認為，不斷變革才是我們最大的優(yōu)勢。我們一直在應勢而變，因此雖然歷經(jīng)百年，卻仍然像一個年輕的公司�！丙溄°懻f。
強強聯(lián)手
收購全球頂尖的特殊材料制造商羅門哈斯公司，也是陶氏變革的重要內容之一。今年4月，陶氏以163億美元的代價將羅門哈斯編入麾下。此樁收購案，并非經(jīng)濟危機下的乘人之危之舉，而是足足醞釀了20年。羅門哈斯在涂料和電子材料領域全球領先，并且有著健全的市場網(wǎng)絡。這些恰恰都是陶氏的短板。