“我們有很多技術(shù)很好的產(chǎn)品，但是并不擅長(zhǎng)將產(chǎn)品賣到市場(chǎng)去，尤其不知道如何將產(chǎn)品賣給世界級(jí)的電子企業(yè)。這方面，羅門哈斯公司建立了很好的渠道�！丙溄°懻f(shuō)，“20年來(lái)，我們屢次向羅門哈斯求婚，都被拒之門外。歷經(jīng)了一些波折后，兩家公司終于成功聯(lián)姻�！�
整個(gè)收購(gòu)過(guò)程在一個(gè)月之內(nèi)順利完成�！拔覀冎雷约盒枰�，而且十分清楚為什么需要她�！丙溄°懻f(shuō)。收購(gòu)?fù)瓿珊�，陶氏宣布成立全球“高新材料事業(yè)部”，結(jié)合了原陶氏化學(xué)與原羅門哈斯相關(guān)部門的技術(shù)和資源，是世界領(lǐng)先的建筑涂料、電子材料、建筑材料和水處理供應(yīng)商。原羅門哈斯CEO擔(dān)任新業(yè)務(wù)部門的掌門人。
原羅門哈斯的員工已陸續(xù)到陶氏公司上班。這些員工，正是麥健銘最為珍視的資產(chǎn)�！拔覀冋嬲召�(gòu)的其實(shí)是人，是他們的能力以及他們對(duì)市場(chǎng)的理解�！笔召�(gòu)后，麥健銘的首要任務(wù)是讓原羅門哈斯的員工認(rèn)識(shí)并理解陶氏公司，讓他們心甘情愿選擇留下來(lái)。
堅(jiān)守生意的本質(zhì)
如麥健銘所說(shuō)，陶氏化學(xué)公司是一家善于規(guī)劃變革并實(shí)施變革的公司，但是，麥健銘也相信，構(gòu)筑商業(yè)成功的一些基本元素是不會(huì)改變的。這一點(diǎn)，在中國(guó)市場(chǎng)得到了很好的印證。
2004年，麥健銘擔(dān)任陶氏大中華區(qū)總裁，兩年后擔(dān)任亞太區(qū)兼大中華區(qū)總裁，今年升任陶氏全球高級(jí)副總裁，統(tǒng)管亞太、印度、中東和非洲市場(chǎng)。在陶氏的全球版圖中，中國(guó)既是其第三大市場(chǎng)，也是重要的制造基地。經(jīng)過(guò)幾十年在華發(fā)展，陶氏目前在中國(guó)共有五大業(yè)務(wù)，分別是碳?xì)浠衔铩⒛茉�、基礎(chǔ)塑料事業(yè)部，基礎(chǔ)化學(xué)事業(yè)部，功能產(chǎn)品事業(yè)部，高新材料事業(yè)部和陶氏益農(nóng)事業(yè)部。與中石化等專注于上游基礎(chǔ)化學(xué)品的國(guó)有企業(yè)不同，陶氏在中國(guó)更專注于服務(wù)終端市場(chǎng)的下游化學(xué)產(chǎn)品。在水處理、個(gè)人護(hù)理、運(yùn)輸、建筑等領(lǐng)域，陶氏的產(chǎn)品占據(jù)絕對(duì)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。2008年，陶氏在大中華區(qū)的銷售額達(dá)到33億美元，居在華化學(xué)公司之前列。
業(yè)績(jī)不俗，但麥健銘仍感嘆，“中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為全球競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的市場(chǎng)！”在中國(guó)，跨國(guó)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等所有類型的企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技，每種類型的公司在這個(gè)市場(chǎng)中的歷史都不算很久�？鐕�(guó)企業(yè)原有的歷史和品牌優(yōu)勢(shì)在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)揮不了太大作用，一切都要重新開始。相對(duì)地，陶氏在美國(guó)有著非常穩(wěn)固的行業(yè)地位和客戶關(guān)系，“別人很難從陶氏搶走生意”。
為了在這個(gè)地球上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)生存下去，麥健銘的策略是“回歸生意的本質(zhì)”�！熬褪菍Ｗ⒂谝恍┗A(chǔ)。”麥健銘說(shuō)。他所指的基礎(chǔ)包括：具備成本優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)出為客戶所需要和珍視的產(chǎn)品、擁有一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)、建立良好的客戶關(guān)系。其中，客戶關(guān)系最為麥健銘看重，“只有滿足客戶的需求，幫助客戶賺到錢，幫助客戶成功，我們才能成功！”