2、以少促多
陳生認為，展辰達注重新市場的開發(fā)，市場業(yè)務(wù)和運營模式一直在既定的基礎(chǔ)上不斷的拓展開來，銷量也一直在增長，但這并不是完全依賴于新客戶的加盟。這些年來，很多市場上的客戶都主動來找展辰達合作，但大多都在經(jīng)過耐心的解釋和合情合理市場分析后而拒絕了，所以多年下來，公司的客情關(guān)系一直就比較融洽和穩(wěn)定。正因此，在市場拓展與管理上，企業(yè)和客戶都能做到以身作則。
“拿深圳市場打比方，最先我們有20個經(jīng)銷商，后來有計劃的逐年減少，直到最終我們確定了七個，于是大家之間均相互簽訂經(jīng)銷協(xié)議和市場公約，并制訂了有效的價格與渠道管理制度，以及定期舉辦市場推廣建設(shè)協(xié)調(diào)會。客戶數(shù)量是減少了，但是市場銷量卻是增加了，市場價格與渠道管理也是更規(guī)范了，產(chǎn)品推廣與業(yè)務(wù)模式則是更深入了。”陳生如是說到。
三、君子三不
人無完人，這就好比我們很難相信這個社會從古至今有過“君子”的存在一樣。君子無所謂好壞，而實乃真實的自我展現(xiàn)，如范跑跑；君子所求并非完美加崇高，而是有缺加客觀，如絕大多數(shù)力求完善的我們。當然，一直以來我們都習慣用所謂三不來評價和衡量君子，今天我們也不妨將這三不拿過來對照陳生做一下簡要分析。
1、不憂
不憂是君子實現(xiàn)的第一步，很多時候我們之所以憂，主要是因為我們不具備自我否定的勇氣與能力。
我想陳生的不憂，則是通過對第二個五年計劃的反思而換來的，實際上他“付出了10年的代價”，請允許我把這10年稱之為浮躁的第二個五年和反思的第三個五年，幸運的是他到現(xiàn)在還年輕。在那個浮躁的第二個五年計劃里，企業(yè)經(jīng)歷了家裝與家具的抉擇、多品牌定位及推廣、多渠道多模式拓展（如瘋狂的家裝公司渠道深度開發(fā)）、因股東及主要管理者之間對企業(yè)運營和市場見解的不統(tǒng)一而導致的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與營銷方式變化過快等�？陀^的說，這些在當年觸發(fā)行業(yè)神經(jīng)的行為都是缺乏延續(xù)性和不成功的，我們可以把它概稱為行業(yè)高速增長下，浮躁四多模式（多領(lǐng)域多品牌多渠道多模式）之常態(tài)失誤。
在反思、積蓄和等待的第三個五年計劃過程中，陳生開始對行業(yè)里其他企業(yè)的事情越來越知之甚少，這一是因為他的自信與遠見在成長，二是因為在思維上對“跳出企業(yè)看行業(yè)，跳出行業(yè)看產(chǎn)業(yè)”的領(lǐng)悟。當然，這不并非說陳生就找到了人生的解脫，并非說行業(yè)里就沒有對手，只是遇一知己（找個等量級的對手）確實太難。當下社會已經(jīng)進入一個缺乏常識的年代，行業(yè)里的一位長者曾對我如是說——涂料這個行業(yè)很低級，但能真正看透它的也就三五人罷了。
公元2006年，在一個第三個五年計劃已過一半的日子里，陳生曾表態(tài)——我們與華潤的差距至少有10年。只是現(xiàn)在的華潤已非當年的華潤，而展辰達在陳生的帶領(lǐng)下在浮躁的第二個五年計劃之后便早早的脫離了跟隨者的路線，反思后走出了一條屬于自己的短平快之路。在進入21世紀后的新一輪市場競爭中，展辰達在陳生的帶領(lǐng)下毫無疑問已經(jīng)成為行業(yè)本土領(lǐng)軍企業(yè)。